Durant les trois dernières années de la République, j’ai travaillé au Bureau des affaires administratives — une institution chargée de la correspondance essentielle et des réunions stratégiques au cœur du gouvernement. Ce qui suit n’est pas un mémoire, mais la description des dynamiques que j’ai observées directement : Ashraf Ghani était un microgestionnaire, pas un leader. Et cette différence est devenue douloureusement visible en temps de crise.
Ghani aimait les détails. En soi, ce n’est pas une faute — mais lorsqu’un président modifie lui-même le titre d’une note interne, propose plusieurs alternatives et débat de chaque mot, la machine décisionnelle ralentit inévitablement. Dans les commissions économiques et administratives, j’ai vu à plusieurs reprises des dossiers de plusieurs millions et d’autres de quelques milliers arriver sur la même table et recevoir le même niveau d’attention présidentielle. Les sessions d’approvisionnement s’enlisaient parfois dans les sous-clauses de contrats mineurs, alors que des dossiers urgents étaient reportés à la réunion suivante. Ce n’était pas un hasard. C’était l’expression du besoin de contrôle du président : il gardait les détails pour lui, les ministres manquaient d’autorité, et les décisions urgentes dérivaient vers l’arrière-plan.
La présidence existe pour diriger un pays, non pour gérer un petit bureau. Pourtant, même pour des nominations de niveau intermédiaire, nous devions rédiger des résolutions qui allaient directement au Palais. Si un ministre voulait remplacer un chef de département, la recommandation devait passer par plusieurs échelons avant de finir sur le bureau du président. L’effet était structurel : les chefs de département n’étaient pas responsables devant les ministres, et les ministres ne se sentaient pas responsables d’eux. Dans les réunions d’évaluation, une phrase revenait systématiquement : « Nous attendons l’instruction du Palais. » Des indications lointaines et fragmentées remplaçaient une autorité claire et directe.
La plupart des correspondances officielles nous revenaient tamponnées « renvoyé pour révision / complément ». Les premiers brouillons étaient rarement acceptés. Les annotations manuscrites de Ghani étaient nombreuses et précises — parfois utiles, souvent paralysantes. Je me souviens d’un avis de nomination de trois paragraphes passé par quatre séries de révisions simplement pour décider s’il fallait écrire « est nommé » ou « est introduit ». Lorsque l’institution s’enlise dans le choix des mots, il ne reste plus d’énergie mentale pour la stratégie.
La crise électorale de 2019 dura du 28 septembre 2019 au 17 février 2020. Au lieu de confier la transition politique à une cellule dédiée à la gestion de crise, le Palais recentra tout entre ses murs. Après les investitures parallèles du 9 mars 2020, au lieu de réparer la fracture, nous avons créé des structures parallèles : nouveaux comités, nouveaux conseils, nouveaux postes d’adjoints — tous avec des descriptions de fonctions qui se chevauchaient. Cette prolifération donnait l’illusion d’une bureaucratie active sans résoudre l’impasse opérationnelle. Le centre décisionnel restait gelé sur le bureau du président.
Lorsque l’accord de Doha fut signé le 29 février 2020, le paysage changea. Après le 14 avril 2021, lorsque l’annonce du retrait final fut faite, nous nous attendions — au Bureau des affaires administratives — à un réaménagement des processus : une prise de décision concentrée, une délégation claire, et une chaîne de commandement raccourcie pour les jours difficiles à venir. Rien de cela n’est arrivé. Les mêmes longues réunions continuaient ; les agendas changeaient, mais la méthode de travail restait la même. Les rapports provinciaux arrivaient, mais nos séances gardaient le langage de l’administration, non celui de l’urgence : « un comité est recommandé », « la décision est reportée à la prochaine réunion ». Le vocabulaire administratif remplaçait la gouvernance de crise.
Ghani croyait aux données ; graphiques et tableaux couvraient toujours la table. Mais les données se détachent de la réalité lorsque la filtration augmente. Son cercle restreint produisait des évaluations optimistes ; les rapports contradictoires arrivaient tard ou étaient lus en fin de réunion. Plusieurs fois, nous avons présenté des mémos provinciaux contenant des avertissements explicites — « la chaîne de commandement s’affaiblit » — et la réponse fut : « un plan global est en cours ». Les plans étaient souvent bons sur le papier, mais le temps avançait plus vite que la planification.
Son style de communication comptait aussi. Parfois abrupt, le plus souvent unidirectionnel. Dans les réunions plus restreintes, lorsqu’il demandait à un cadre intermédiaire : « Avez-vous une opinion, ou transmettez-vous un message ? », l’officiel choisissait toujours la voie la plus sûre : « Je transmets un message. » Avec le temps, la qualité des discussions baissa ; personne n’osait dire : « Cette voie ne fonctionnera pas. » Dans une réunion sur les politiques éducatives, un chef de département signala que des enseignantes d’une certaine province ne pouvaient pas se rendre à l’école. La réponse fut : « Le système doit projeter la force, non la concession. » En principe, c’était logique — mais la force exige l’application ; sans mise en œuvre, la force n’est qu’une illusion.
Les nominations sécuritaires du printemps et de l’été 2021 étaient un carrousel de changements constants. Au Bureau des affaires administratives, nous émettions des décrets, les annulions, puis en réémettions d’autres. Chaque nouvelle nomination signifiait de nouveaux temps d’apprentissage, de nouveaux réseaux, une responsabilité affaiblie. Une chaîne de commandement qui tremble toutes les deux semaines ne peut pas transmettre confiance au terrain. Et pourtant, le président continuait d’influencer même les nominations de bas niveau — pas toujours par des appels directs, mais par ces « remarques » qui circulaient entre les bureaux. Tout le monde savait que ces remarques réduisaient l’autorité des ministres et brouillaient la responsabilité.
Ghani croyait au « contrôle central » — l’idée que si le centre était fort, la périphérie suivrait. Mais en Afghanistan, la périphérie vient d’abord ; si les provinces ne sont pas satisfaites, le centre ne produit que l’apparence de l’ordre. L’accord politique signé le 17 mai 2020 aurait pu modifier cette dynamique, mais au lieu de renforcer les réseaux de médiation et les acteurs locaux, la centralisation s’intensifia. Nous produisions plus de mémos que jamais, mais « transformer le papier en pouvoir » ne se réalisa jamais.
Dans les derniers jours avant la chute, l’atmosphère au Palais était lourde. Les procès-verbaux devenaient plus courts mais pas plus clairs. Les questions de base restaient sans réponse : Si Kaboul se déstabilise rapidement, qui commande ? Où doit-on se réunir ? Quel cadre existe pour une transition contrôlée ? Ces questions étaient rarement posées, et lorsqu’elles l’étaient, on répondait vaguement : « La coordination est en cours. »
Puis vint le 15 août 2021, et le président quitta le pays. Ce geste n’était pas seulement une décision personnelle ; c’était l’aboutissement de plusieurs années d’hyper-centralisation — concentrer l’autorité en une seule personne, se méfier des ministères et des institutions, et réduire la chaîne de commandement à un cercle très étroit.
Je n’écris pas sur les intentions. Qualifier les dirigeants de « corrompus » ou de « propres » est facile, mais cela explique peu. Mon point est celui-ci : la gestion n’est pas le contrôle. Le contrôle signifie que tout passe par un seul point ; la gestion signifie que plusieurs points peuvent décider et rendre des comptes. Ghani était un point de contrôle, pas un réseau de gestion. Lorsque la crise est arrivée, il n’existait aucun réseau pour porter le poids.
Pour résumer : Ashraf Ghani a construit des structures, mais pas une organisation. Il a ajouté des couches, mais retenu l’autorité. En temps de paix, cela causait des lenteurs ; en temps de crise, cela a provoqué l’effondrement. Au Bureau des affaires administratives, nous produisions chaque jour davantage de papier — mais le papier seul ne peut pas maintenir un pays debout. Ce ratio raconte l’histoire du Palais durant ces années.
Je n’écris pas pour me venger, mais pour apprendre. Si l’Afghanistan reconstruit un jour un État, il devra corriger cette erreur fondamentale : un président doit diriger un réseau, non microgérer un système. Il doit prendre les grandes décisions lui-même tout en déléguant l’autorité et la responsabilité pour les petites ; garder les réunions brèves et claires ; équilibrer les données avec la réalité du terrain ; et créer une chaîne de commandement courte et transparente en temps de crise. Sans cela, tout Palais devient tôt ou tard une pièce remplie de papiers — à travers les fenêtres de laquelle on peut voir la chute, mais qu’on ne peut empêcher.
